经销商费用管理核心指标(毛利率是毛利与销售收入的百分比)

在企业效益不好的时候,都说:“开源节流”“降本增效”。

这里的“本”可以理解一是成本,一是费用,“效”就是利润,财务三大报表中利润表里的核心指标,在4S店工作,也是总经理和几个部门经理应知应会的财务内容,常识类。

正向的逻辑,降本(成本和费用)必然增效(利润)。

反向的逻辑,却是“增效”才能“降本”。

成本和费用的发生,关键在于我们采取了什么样的方法和什么样的动作,重新设立了什么样的组织,改变了哪些作业流程,保证核心事项不遗漏但又去除冗余,抓大放小,这样来提高“效率”,才会“降本”。

“降本”很多公司,落在了人资部门(裁员)财务部门(控制费用)就有些简单粗暴。

不去打破过去的形式,不去改变组织形式和作业流程,与其说“降本”不如叫“避免浪费”,两个阶段不同的问题。

以上内容与标题有关,总结下来:改变事儿怎么做的方法,才能改变费用支出的大小,而不是倒过来,劲大了会掐死笨蛋。

2022年汽车经销商集团上市公司年中财报,显示2022年毛利率与费用率情况:

中升集团 毛利率9.80% 费用率6.4%

美东汽车 毛利率10.5% 费用率7.1%

永达汽车 毛利率9.80% 费用率8.9%

一个汽车经销商,想活下去,毛利率起码在8-11%,费用率控制在5-8%,才有可能盈利,这要放到脑子里,月月总结的时候要盘点才行。

利润(盈利能力)本身是被考核的重点,可做了多年的财务经理(财务总监)和总经理(运营总监),在被问及毛利率、费用率、利润率,这利润表里三个核心指标尤其费用率是多少的时候,就开始胡说八道,众目睽睽之下显得非常尴尬。

更不要说对资产质量的管理和现金流量的管理了。

在去掉所得税金影响的情况下,毛利(收入-成本)-费用=利润,毛利率-费用率=利润率。

毛利率是毛利与销售收入(营业收入)的百分比,其中毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额,毛利率=毛利/营业收入×100%=(主营业务收入-主营业务成本)/主营业务收入×100%。,毛利率的概念是每产生100元的收入,带来多少进销差价的收益。

费用率是费用与销售收入(营业收入)的百分比,费用率=费用/销售收入×100%,费用率的概念是每产生100元的收入,要支出多少费用。

费用是介乎于毛利与营业利润间的重要的支出项目,就利润表上下结构而言,费用越大,越容易侵蚀企业利润,而费用越小,越容易给企业增加利润。

从方向上来说,费用或费用率是一个负向指标。

费用率对比分析的两个核心

费用率大多可以与历史同期进行纵向的比较,分析费用率的变化;也可以将期间费用率与行业同行数据进行比较,看期间费用率孰高孰低。

一个是与行业相比。卖车的不要和卖药的比较(卖药的毛利空间是畸形的,毛利率极高,仅在流通环节,本人刚好做过医药代表几个月,贵州的儿童用的一款药,进货成本不到2块钱,零售价格20出头,毛利率达到了90%以上,但销售佣金大,本着有钱大家赚,费用病人出的原则:药剂科主任几毛、门诊大夫几块、药房几毛、院长几毛、如果是妇幼保健院从院长到医生都有份,大概仅佣金费用率就要在30%-50%吧,脏至如此20余年了,还有没有希望。)卖车的和卖车的比就行,前面几个上市公司就好,费用率的范围是要记住的,优于同行才能生存,底线起码要在中位。

二是与自己相比。在设定预算的时候这个指标就非常重要,做到心中有数才行,整体费用率目标,固定费用率、变动费用率、销售费用率、管理费用率、财务费用率,进而还有人力成本费用率、广宣费用率等,按不同的维度拆解,才能知道费用管理是哪里出了问题,找到问题是第一步,在市场平稳的情况下,费用率同比降低才好,才行。费用率越低,则越有利于企业盈利,也表明企业的控制能力强于过往或同行。在趋势图中,可以观察分析企业的费用率是否处于正常稳定的水平,是在下降还是在增长?

2022年不平稳,经销商的费用率很难控制(费用总额都在减少),换句话说,营业收入少了。

经销商费用预算管理原则

费用开支实行“预算管理,总额控制、项目控制、效率控制”的原则,所有费用支出必须以保障经营计划达成为目的,一律纳入预算管理,年度预算、月度预算管控。

费用控制实施归口管理控制原则,人力部门:薪酬、奖金、社保、培训费、团建费、会议费、差旅费负责;市场部:广宣费、促销物料、新车洗车;客服部:客户关爱费;行政部:办公用品、业务招待费、水电费、车辆使用费、通讯费、修缮费、快递费、保洁、保安等;

费用控制为季度预算总额控制,季度内月度间同科目费用可以调整,季度间费用预算原则不允许调整,如需调整须按照审批权限执行审批;

费用管理要按科目类型控制,即不允许串项调整,不允许在月度费用总额内不超预算,但存在费用项目内占用其他项目预算,如:人力费用结余,市场费用超支占用人力费用;

费用按费用率控制,即公司发生的费用总额未超过预算,但由于业务量未完成,导致费用率超预算目标,应按月预警,分析产生原因,找出业务改善措施;

费用预算审批才能调整,门店根据实际经营需要,当业务量增加或超额完成时,如需调整费用预算,须提前按照审批权限执行审批程序,经审批同意后执行;

月度费用按照费用科目明细提报费用资金支出计划,严格按计划支出;

用使用实行授权管理,上级定期审计,总经理为费用预算执行第一负责人,财务经理为费用预算执行第一监控人,财务经理审核、总经理审批后即可支付,审计部门定期对费用支出管理进行审计,查处违规事项;

经销商费用预算执行分析

费用预算执行数据以财务核算结果为依据,按月度监控经营活动及预算执行情况;

费用控制重点分析指标:费用总额控制比率、费用项目控制比率、费用率、变动费用率、薪酬毛利比等客观反映费用使用效率的指标;

财务须每月对费用预算的执行情况进行分析,及时掌握费用预算执行状态,为门店总经理提供决策支持,保证费用在预算内支出,店费用归口管理部门经理对财务分析问题提出解决方案并进行改善,店总对改善结果负责;

月度经营分析会,根据费用预算的执行情况,重点追溯超预算费用(费用总额及费用率)产生的原因,及时组织归口管理部门进行改善,提出改善策略并执行改善计划,限期改善。

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